“Quiero lo mejor para mi familia y quiero lo mejor para mi empresa”, pero muchas veces esto es causa de conflicto, principalmente por la confusión de roles y funciones en las empresa familiar.
Las empresas familiares son una fortaleza y el pilar de la sociedad, que constituyen la columna vertebral de la economía española, tanto en su importancia cuantitativa, al representar el 89%, como en su relevancia social y en todos los niveles en el tejido empresarial español; lo son en la creación de empleo, aportación al PIB, además de dar sostenibilidad económico-social de ciertos entornos como son los rurales.
El relevo generacional. Momento de alto riesgo
La sucesión es un momento de alto riesgo para el negocio y para el empresario. El momento del relevo generacional supone en ocasiones una fuente de conflictos que pueden poner en riesgo la continuidad del negocio.
Y los datos no son, desafortunadamente, nada halagüeños.
Las estadísticas muestran que tan solo el 30% de las empresas familiares sobreviven con éxito al primer relevo generacional.
Solamente 3 de cada 10 empresas familiares de primera generación dan el salto a la segunda generación.
Y tan sólo 1,5 de cada 10 empresas familiares sobrevive cuando llega la tercera generación.
Alineación con el propósito
La alineación con el propósito resultará un componente de vital importancia para asegurar un traspaso exitoso a la generación entrante.
Responder de manera conjunta a la pregunta: “¿para qué queremos que la empresa continúe?” será el primer paso para avanzar en el diseño y planificación de un relevo generacional eficaz.
Se trata también de llegar a acuerdos entre la generación entrante y la generación saliente sobre cuál queremos que sea la relación futura entre la familia empresaria y la empresa familiar.
En el momento en que se atomizan las participaciones societarias y entran más actores en juego, la búsqueda del acuerdo se vuelve fundamental. También resulta imprescindible entender algunas premisas:
• Que en la empresa familiar no cabe todo el mundo,
• Y que no todo el mundo quiere formar parte del negocio familiar.
Compaginar los intereses personales y las necesidades del negocio puede representar un gran reto en estos procesos de sucesión.
¿Que entendemos por empresa familiar?
Empresa Familiar son todas las sociedades y empresas individuales que desarrollen sus actividades económicas, industriales y de producción de bienes y servicios, o administren y gestionen participaciones directas o indirectas de sociedades que desarrollan tales actividades, y que están participadas de manera significativa por un grupo familiar que actúa con vocación de continuidad bajo una unidad de decisión y dirección, en las que al menos un miembro del grupo familiar interviene de manera efectiva en la gestión de la empresa ostentando la capacidad de decisión sobre los aspectos más relevantes que le conciernen a la sociedad familiar.
Desde la explotación de un bar o restaurante a una empresa textil; todo un abanico de empresas gestionadas familiarmente.
Los errores que ponen en riesgo la continuidad de la empresa familiar
En la empresa familiar se mezclan negocios y relaciones de parentesco, afectos y trabajo. Esto las convierte en un tipo especial de compañías que tienden a cometer errores que no por comunes dejan de poder llegar a afectar gravemente a la continuidad de la empresa familiar.
“Quiero lo mejor para mi familia y quiero lo mejor para mi empresa”, pero muchas veces esto es causa de conflicto, principalmente por la confusión de roles y funciones en las empresa familiar.
La sucesión en la empresa familiar puede suponer un alto riesgo para la continuidad del negocio.
Tratar a la empresa como familia y a la familia como empresa
Todos los miembros de la familia deben saber qué sombrero se llevan puesto en cada momento. Las familias empresarias conviven diariamente con el riesgo de olvidar que en la empresa familiar el sustantivo y por lo tanto concepto principal es “empresa”. “Familiar” es solo su adjetivo.
Confundir los órganos de gobierno empresarial con la familia
Durante la primera y segunda generación la organización interna puede ser más sencilla, pero sobre todo a medida que entran en la empresa miembros de la tercera genera generación, que ya no tienen lazos familiares tan estrechos entre ellos, hay que desarrollar órganos de gobierno diferenciados y especializados.
Incluso entonces, en la empresa familiar las mismas personas suelen formar parte de diferentes órganos de gobierno. El fichaje de talento externo a la familia ayuda a introducir nuevos puntos de vista y a evitar este problema.
Olvidar que la empresa no es la cuenta corriente de la familia
No hay que confundir las finanzas de la empresa con las de la familia.
La empresa no puede ser la cuenta corriente de la familia, pero la familia tampoco puede actuar como un pozo sin fondo que aporte dinero indefinidamente a la empresa.
No diferenciar propiedad y capacidad
En las empresas familiares es recomendable que exista un plan de formación para la progresiva implicación de las nuevas generaciones en la dirección y gestión de la compañía.
Con la creación de un entorno que favorece la imprimación del espíritu empresarial se consigue transmitir hasta cierto punto la capacidad y voluntad empresarial. Sin embargo, el éxito total no está garantizado.
De nuevo nos encontramos aquí con la obligación de buscar talento externo que cubra las posibles carencias de los perfiles de la familia empresaria.
Honestidad y autocrítica son indispensables para la supervivencia del proyecto común.
La falta de comunicación en el seno de la familia empresaria
En la comunicación de todo lo referente a la empresa no puede haber tabús. Tiene que haber un diálogo libre, abierto y empático entre los diferentes miembros de la familia, sobre todo con aquellos que no trabajan directamente en el negocio familiar. De lo contrario, se pueden acabar creando facciones enfrentadas.
El desinterés de las nuevas generaciones por la continuidad de la empresa
Lo más habitual es que las nuevas generaciones tengan cada vez más formación.
Esto es una gran baza para las empresas familiares siempre y cuando no surja la temible desafección por el negocio familiar. No olvidemos que los miembros más preparados son también los que tienen más opciones para escoger a qué dedicar su vida profesional.
Para evitarlo es importante involucrar paulatinamente a los jóvenes en el día a día de la empresa, respetando siempre su libertad para elegir.
Y sobre todo hay que evitar transmitir un mensaje de cansancio, angustia, preocupaciones... Ser empresario requiere un gran esfuerzo, pero no podemos esperar que la siguiente generación lo afronte como un sacrificio.
La falta de planificación
Cada empresa familiar es un ente complejo con sus propias características.
Pero al mismo tiempo se enfrenta a una serie de desafíos perfectamente previsibles: la sucesión generacional, la profesionalización de las estructuras, la planificación fiscal, etc.
Hemos asesorado; y confeccionado a muchas empresas familiares en su preparación ante retos que podrían haber acabado con su continuidad el protocolo familiar.
Por eso sabemos que una buena planificación a tiempo es la mejor manera de garantizar una larga vida a la empresa. Porque lo que es bueno para la continuidad de la empresa a la larga es también lo mejor para la familia.
Solo una de cada ocho empresas familiares españolas tiene un protocolo familiar o un plan de sucesión
La sucesión intergeneracional es uno de los mayores retos que afrontan las empresas familiares. Así lo reconocen ellas mismas individualmente y a través de entidades como el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y las Asociaciones Territoriales de Empresa Familiar.
Todos están de acuerdo en que la sucesión debe ocupar una de las partes fundamentales del protocolo familiar para planificar y gestionar la continuidad de la empresa.
A pesar de este reconocimiento generalizado de la importancia de estructurar la sucesión con antelación, la última encuesta de Sigma 2 llevada a cabo entre las empresas familiares españolas apunta a que, mientras que el 55% de las 851 empresas que pertenecen a la red del IEF y de las asociaciones territoriales cuentan con un protocolo familiar y/o plan de sucesión, tan solo el 16% de las 2.390 empresas familiares no asociadas encuestadas tienen protocolo familiar y apenas un 12% cuentan con plan de sucesión. En lo que respecta al consejo de familia, un 50% de las empresas asociadas cuentan con este órgano de gobierno para la toma de decisiones, mientras que tan solo el 26% de las empresas externas lo tienen.
Cada vez más empresas familiares organizan su sucesión generacional.
Y sin embargo estos porcentajes muestran una mejora significativa en los últimos años. El estudio Empresa Familiar 2015 mostraba que sólo el 8,9% de empresas familiares contaba con protocolo familiar, mientras que en el informe Factores de Competitividad de la Empresa Familiar de 2018 el porcentaje era del 11,3%.
El protocolo familiar
La implantación de un protocolo familiar aporta muchas ventajas, todas ellas van enfocadas a potenciar la unidad y el compromiso por el hecho de abrir un proceso de reflexión de todos los miembros de la familia y se analizan todas las circunstancias de propiedad, gobierno y trabajo que afectaran tanto a la empresa como a la familia.
Por tanto, y debido a su propia naturaleza, un protocolo familiar consiste en diseñar un traje «a medida», que debe ser elaborado, en cada caso, de manera individualizada.
No hay prototipo estándar con respuestas válidas, por lo que cada familia adopta sus propias decisiones.
Un protocolo es un compromiso entre los miembros de la familia empresarial, donde asumen la importancia de mantener vivo y cada vez más fuerte el legado del fundador, en el que se establecen las normas que van de regular las relaciones entre la empresa y la familia, así como asentar las bases de la sucesión en la empresa dentro de un marco jurídico, podemos considerarlo como un código interno de funcionamiento en la empresa familiar donde todos conocen y acuerdan las normas de forma consensuada.
Su objetivo es diseñar el marco jurídico estable de relación para todos los miembros de la familia, de manera que, se satisfagan las necesidades específicas de cada uno de ellos, a la vez que se protege los intereses comunes de todos, manteniendo unida la gestión del patrimonio familiar y empresarial.
Con todos los acuerdos y pautas ya conversadas entre todos, la familia empresaria estará lista para pasar a la siguiente etapa: poner estos consensos por escrito.
En el protocolo familiar, los distintos miembros de la familia empresaria van a establecer las bases de la convivencia futura entre familia y empresa, las “reglas del juego” que van a regir las interacciones relativas tanto a la propiedad como a la dirección del negocio en un futuro.
Como todo acuerdo, el protocolo familiar podrá revisarse tantas veces como sea necesario, para irlo adecuando a las distintas circunstancias que se vayan dando, aportando claridad a las generaciones futuras que quieran en algún momento formar parte activa del negocio.
En lo que respecta a la planificación del proceso de sucesión, hemos impulsado el uso del protocolo familiar con los objetivos de:
• Definir el acceso de los miembros de la familia a la gestión de la empresa;
• Regular las relaciones entre la familia y la empresa;
• Prever la sucesión de los fundadores y de las distintas generaciones para garantizar la continuidad de la empresa.
• De manera adicional, el protocolo familiar es un documento que permite articular la organización de la empresa familiar en múltiples niveles. Por ejemplo, crear la asamblea y el consejo de familia, determinar la información que es preciso suministrar a los grupos familiares, definir interlocutores a nivel de grupo familiar con los gestores, perfilar políticas de dividendos y de financiación en relación con los miembros de la familia o crear fondos internos de autofinanciación para situaciones puntuales.
El plan de sucesión
Por su parte, el plan de sucesión se centra exclusivamente en lograr una transición generacional ordenada dentro de la familia empresaria. Esto implica muchas cuestiones:
• Concretar los requisitos que debe cumplir el sucesor, como la pertenencia a la familia, la experiencia, la formación...
• Establecer el proceso de preparación del sucesor;
• Especificar las responsabilidades del líder saliente;
• Regular la relación con los inversores;
• Etc.
No tener un plan de sucesión puede provocar el fin de una empresa familiar
Las empresas familiares son cada vez más conscientes de la importancia que tiene prever un relevo generacional ordenado no solo en la cúspide de la empresa, sino también en todas las posiciones clave.
En la práctica, contar con un plan de sucesión o carecer de él y optar por ejemplo por un testamento estándar puede marcar la diferencia entre que la empresa perdure de generación en generación o que se extinga con el retiro de su fundador.
Esta es sin duda una de las razones por las que apenas un 30% de las empresas familiares pasan a la segunda generación.
La clave del éxito de las empresas familiares está en gran medida en su profesionalización e innovación, logrando definir las funciones, las reglas y los roles de cada integrante para conseguir su continuidad a través del relevo familiar.
Cuatro generaciones, cuatro estilos de gestión
Por primera vez en la historia, cuatro generaciones comparten los lugares de trabajo.
Y esto es especialmente así en la empresa familiar. Gestionar esta diversidad es todo un reto para las empresas.
Cuatro generaciones con distintos estilos de trabajo, distintos valores y distintas preferencias en cuanto a medios de trabajo, se encuentran hoy trabajando juntos.
Los más mayores provienen de la generación de los nacidos durante el baby boom, entre 1946 y 1964.
Para esta generación, el trabajo en equipo y compartir objetivos comunes es todo un valor. Su medio de trabajo preferido es el cara a cara, la relación personal. En esta franja vamos a encontrar a muchos de los predecesores, en muchas ocasiones fundadores de estos negocios, que han estado al frente de los mismos durante largo tiempo.
La segunda generación son los nacidos entre 1965 y 1979, la generación X.
Aquí se valoran más las contribuciones únicas. Es una generación que suele ser reacia a compartir, su premisa sería “el conocimiento es poder”.
La tercera generación, la generación Y, son los nacidos entre 1980 y el 2000. Han convivido siempre con las nuevas tecnologías de la información y no entienden el mundo sin ellas.
Les gusta conocer la visión global, la big picture, prima el individualismo y la autonomía.
La cuarta generación es la llamada generación Z, los nacidos a partir de 2001, una generación que empieza a incorporarse al mercado de trabajo.
Se dice de ellos que son solidarios y crean comunidad, que vuelve el espíritu crítico y la conciencia social.
Queda por ver cómo se comportarán en el mercado de trabajo y cómo trasladarán esos valores a los negocios.
En el momento del relevo generacional, resultará importante escuchar todas las voces.
Es imprescindible recabar opiniones de todos los miembros de la familia, pertenecientes a distintas generaciones, con distintos valores y maneras de entender el trabajo y las relaciones profesionales.
En definitiva, encontrar sinergias entre los distintos componentes facilitará ese proceso de relevo.
“Tenir la informació justa en el moment adequat, inclina la balança del teu costat”
Llav@-neres
Assessoria i Gestió
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